【前海粵十：冷庫(kù)管理系統(tǒng)、冷庫(kù)信息管理系統(tǒng)、冷鏈物流運(yùn)輸、供應(yīng)鏈金融、智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、冷鏈智慧園區(qū)、冷鏈大數(shù)據(jù)中心、自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)管理軟件、冷庫(kù)系統(tǒng)解決方案、冷鏈農(nóng)批市場(chǎng)生鮮化、自動(dòng)化冷庫(kù)管理系統(tǒng)、冷庫(kù)庫(kù)存管理軟件、冷庫(kù)銷售軟件、冷庫(kù)出租管理系統(tǒng)、冷鏈系統(tǒng)解決方案】

       一場(chǎng)始料未及的疫情，讓生鮮線上滲透率加速到了兩年后。但如果沒(méi)有能力接住這場(chǎng)提速，帶給生鮮電商的只有“消化不良”。

       前端流量的涌入、訂單爆發(fā)式的增長(zhǎng)、用戶習(xí)慣的形成，每一位生鮮行業(yè)從業(yè)者都看到了其中的機(jī)會(huì)，但卻不是人人都接得住。供給側(cè)任何一環(huán)斷掉，都會(huì)影響履約的質(zhì)量，從而損害用戶體驗(yàn)。

“需求側(cè)井噴的同時(shí)，也暴露出了整個(gè)行業(yè)供給側(cè)能力被挑戰(zhàn)的問(wèn)題

      生鮮電商,這是一塊眾多電商企業(yè)既愛(ài)又怕的領(lǐng)域。愛(ài)的是大家都看到了生鮮電商巨大的市場(chǎng)前景和誘人的利潤(rùn)空間,怕的是鑒于生鮮電商業(yè)務(wù)進(jìn)行中存在著許多難以輕易破解的門檻而不敢輕易涉足這個(gè)有別于其它零售品的電商領(lǐng)域。

       生鮮電商起源于電商對(duì)于流量的渴望，生鮮的高頻，現(xiàn)金流失帶動(dòng)其他品類的利器，從2005年易果生鮮成立，到2013--2016年眾多的生鮮電商企業(yè)獲得融資，2016年盒馬成立，將新零售前置倉(cāng)概念帶入生鮮領(lǐng)域；2018年達(dá)到投資的頂峰；2019年呆蘿卜、青年菜君等一批生鮮電商慘淡收?qǐng)觯瓦B第一名易果日子也不好過(guò)，超級(jí)物種更是消聲覓跡；

生鮮 眼看他起高樓、眼看他高樓塌

        全國(guó)生鮮電商第一股證券代碼為“833466”的盛盈匯、向法院申請(qǐng)盛盈匯破產(chǎn)程序以償還債務(wù)。至此，繼食得鮮、鮮生友請(qǐng)、妙生活、我廚生鮮、呆蘿卜、迷你生鮮等、易果生鮮、又一家生鮮電商“陣亡”。

      根本上，在這一系列陣亡名單中，帶給我們最大啟發(fā)，仍是那句“生鮮不易，盈利為王”，不盈利的生鮮創(chuàng)業(yè)，都是“耍流氓”。

？峰回路轉(zhuǎn)？

      1月9日：十薈團(tuán)獲8830萬(wàn)美元A輪融資，投資方包括愉悅資本、渶策資本、啟明創(chuàng)投、阿里巴巴、真格基金、華創(chuàng)資本。十薈團(tuán)通過(guò)微信小程序形態(tài)，基于城市社區(qū)/小區(qū)，為社區(qū)家庭帶來(lái)新鮮美味的產(chǎn)地食材以及日用品等。

漲  餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)逆勢(shì)而漲

        疫情發(fā)生后，幾乎對(duì)于餐飲業(yè)是致命打擊，疫情期間，78%的餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)收入損失達(dá)100%；9%的企業(yè)營(yíng)收損失達(dá)到九成以上；7%的企業(yè)營(yíng)收損失在七成到九成之間；營(yíng)收損失在七成以下的僅為5%。據(jù)億歐網(wǎng)、恒大研究院等的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，短短7天的春節(jié)假期，受疫情影響，僅餐飲行業(yè)直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)約5000億元。

       餐飲業(yè)斷崖式下跌，但是服務(wù)于餐飲業(yè)的上游食材供應(yīng)鏈企業(yè)逆勢(shì)而漲！

       美菜、樂(lè)禾、黃馬甲、米禾、蜀海、好生活等餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)不約而同的介入到社團(tuán)銷售中，并取得了不菲的成績(jī)；

       還有那位無(wú)所不能的中石化，也將賣菜的生意做進(jìn)了便利店；

      生鮮電商在2020年的軌跡可能會(huì)再次上揚(yáng)，市場(chǎng)規(guī)模可能會(huì)以倍速式增長(zhǎng)。只是競(jìng)爭(zhēng)也將前所未有的慘烈，阿里、京東等電商巨頭釋放的戰(zhàn)火，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等獨(dú)角獸們的沖刺，盒馬鮮生、7Fresh等“新零售”的擴(kuò)張，以及被小程序激活的線下業(yè)態(tài)的星星之火……行業(yè)格局必然會(huì)引發(fā)一場(chǎng)劇烈地震。

       那么疫情后，生鮮的這一輪廝殺將會(huì)給行業(yè)什么樣的變化？

       這兩大類生鮮電商頭部企業(yè)在疫情中各有特點(diǎn)。

前端的生鮮電商

       以盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜代表的前置倉(cāng)生鮮企業(yè)：

         1、業(yè)務(wù)服務(wù)城市少【6個(gè)】，聚焦民生類生鮮商品。

         2、本地供應(yīng)商占比高，浦東新區(qū)商委等政府支持。

         3、客單價(jià)低。疫情期間民生單品需求暴增，網(wǎng)上訂單主要集中在蔬菜、柴米油鹽、方便面、冷凍食品等，同時(shí)客戶購(gòu)買頻次增加，亦攤薄了客單價(jià)。

         4、同樣的問(wèn)題是人員緊缺。

         5、蔬菜等偏民生產(chǎn)品到貨率較高在80%以上，而水果產(chǎn)品需要層層檢疫，物流偏慢，到貨率不足30%。

缺陷：此輪廝殺將生鮮電商的缺陷表露無(wú)疑：

只關(guān)注前端，供應(yīng)鏈?zhǔn)Э兀?/span>

      由于缺乏對(duì)于供應(yīng)鏈的把控：地區(qū)倉(cāng)、區(qū)域倉(cāng)配中心、門店前置倉(cāng)三級(jí)倉(cāng)庫(kù)快速響應(yīng)貨品的預(yù)冷、分級(jí)、打包、集發(fā)等流程。 在總倉(cāng)驗(yàn)收、加工分揀、前置倉(cāng)等環(huán)節(jié)， 供應(yīng)鏈?zhǔn)Э亍Ｋ鶎?dǎo)致的直接后果就是前端價(jià)格虛高，缺貨！

配送成本失控，無(wú)法降低：

      為了滿足訂單，使得配送成本失去控制，加上春節(jié)疫情期間的高昂人力成本，客單價(jià)100元，人均日配送80單，按照生鮮毛利15%計(jì)算，依然不能覆蓋配送成本，店面分揀成本，到家的等待時(shí)間，門禁無(wú)法突破；

無(wú)法復(fù)制條件，增長(zhǎng)乏力：

      對(duì)于盒馬，叮咚來(lái)說(shuō)，成本不是問(wèn)題，鬧心的是前置倉(cāng)+3公里配送范圍的模式無(wú)法復(fù)制，只對(duì)于上海、廣州、杭州等一線達(dá)成是適用、以高門店成本和訂單密度取得的戰(zhàn)績(jī)，無(wú)法進(jìn)一步復(fù)制，這是生鮮電商和核心煩惱！

B端餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)

       在城市嚴(yán)控出行的局勢(shì)下，生鮮滯銷也在同步發(fā)生。農(nóng)產(chǎn)品與外界的運(yùn)輸中斷、批發(fā)市場(chǎng)的采購(gòu)量急劇下降、零售門店關(guān)門停業(yè)，以至于年前囤了大批貨物的生鮮酒樓開(kāi)始“轉(zhuǎn)型”為生鮮超市。

       生鮮供應(yīng)鏈中上游的自救，以及所發(fā)生的一連串化學(xué)反應(yīng)，或許比生鮮電商的熱鬧更能左右市場(chǎng)的格局。

       而生鮮B端企業(yè)：美菜、樂(lè)禾、黃馬甲、米禾、蜀海、好生活.....他們的優(yōu)勢(shì)在于生鮮供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，在疫情下，社團(tuán)營(yíng)銷的成績(jī)斐然：

優(yōu)勢(shì)：

      1、在菜市場(chǎng)不能開(kāi)張的特殊性況下，使用社團(tuán)營(yíng)銷的形式，快速占空白市場(chǎng)。

      2、渠道成本難控制本就是強(qiáng)項(xiàng)，采用批量，套餐的形式減少分揀成本，保證利潤(rùn)；

      3、采用社團(tuán)銷售的模式，讓利給社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)，將二次分揀和上門交付給社團(tuán)完成，流通速度，配送效率大幅度提高；

缺陷：   

      1、缺乏訂單整合工具，對(duì)于電商系統(tǒng)的認(rèn)知缺乏，在APP的開(kāi)發(fā)，粘性，人性化方面缺乏經(jīng)驗(yàn)；

      2、由于無(wú)前置倉(cāng)，銷售半徑受控，是能圍繞集配中心，保證30公里范圍內(nèi)的次日送達(dá)；疫情后時(shí)效成為命脈；

      3、由于依賴人員和與一批市場(chǎng)的良好關(guān)系，可復(fù)制性極差；

       作為電商細(xì)分領(lǐng)域的最后一片“藍(lán)海”，生鮮電商雖然繁榮，卻很難賺錢。也正是此時(shí)，看到商機(jī)的國(guó)內(nèi)生鮮電商企業(yè)紛紛進(jìn)入該領(lǐng)域，市場(chǎng)格外繁榮。2017年中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)交易規(guī)模約為1400億元，但是繁榮背后，生鮮電商市場(chǎng)滲透率卻只有可憐的不到2%，并且“倒閉潮”也隨之而來(lái)，一時(shí)間讓行業(yè)內(nèi)“哀嚎遍野”。

       所以說(shuō)，生鮮電商的痛點(diǎn)，不在“電商”，而在“生鮮”。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息不對(duì)稱、商品流通環(huán)節(jié)的非標(biāo)化、粗放華、冷鏈配送物流的不完善等，都是最根本的問(wèn)題。貧瘠的土地上，長(zhǎng)不出好莊稼，基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，是生鮮電商死亡大潮的必然因素。

       總體而言，在生鮮行業(yè)，活著已經(jīng)不易，如何在夾縫中求生，如何在險(xiǎn)象環(huán)生的生鮮市場(chǎng)博得一席之地，是生鮮的從業(yè)者們更應(yīng)該深入思考的問(wèn)題。

       按照一般的市場(chǎng)規(guī)律，當(dāng)市場(chǎng)被徹底激活時(shí)，總會(huì)有一些場(chǎng)內(nèi)選手們意識(shí)不到的機(jī)會(huì)，進(jìn)而被沖擊、被挑戰(zhàn)、被淘汰。就像“黑天鵝”出現(xiàn)的時(shí)候，產(chǎn)生的影響總是一體兩面的，有人掉進(jìn)了陷阱，也有人抓住了機(jī)會(huì)。

       外賣只是改變用餐的場(chǎng)景，提升用餐便捷性，本質(zhì)沒(méi)有改變供需主體。供，餐家；需，消費(fèi)者，只是信息交互發(fā)生了變化。但是目前的生鮮模式，可能會(huì)改變供需結(jié)構(gòu)，供方由市場(chǎng)，集市（小販，商超）改變成生鮮企業(yè)，這樣個(gè)性化需求會(huì)被打壓。這個(gè)改變要么徹底化，要么原有的供方變革，成為攪局者，生鮮電商自營(yíng)平臺(tái)成為偽命題。

生鮮電商的核心是供應(yīng)鏈的重組！

       疫情過(guò)后、生鮮依然會(huì)成為菜販子的天下！

       從產(chǎn)品的價(jià)格，品項(xiàng)兩個(gè)核心要素來(lái)看，生鮮電商沒(méi)有解決這個(gè)核心問(wèn)題！三倍以上差價(jià)，會(huì)使得消費(fèi)者回歸到菜市場(chǎng)和超市；

        到家業(yè)務(wù)增加了從門店或前置倉(cāng)配送到消費(fèi)者的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進(jìn)而在人力、線上流量來(lái)源、數(shù)字化系統(tǒng)、分揀物流效率等方面增加了線上成本，這恰巧與生鮮品類的低毛利率特征產(chǎn)生矛盾。

       企業(yè)布局到家業(yè)務(wù)的前提是平衡毛利額與成本效率的問(wèn)題，核心指標(biāo)是看訂單密度、毛利率、客單價(jià)，因此企業(yè)布局到家業(yè)務(wù)能否盈利的核心在于擴(kuò)大規(guī)模、優(yōu)化供應(yīng)鏈和提高效率。

       生鮮是損耗率極高的品類，從產(chǎn)地到餐桌的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)、物流等環(huán)節(jié)，將產(chǎn)生5%到10%左右的損耗率，同時(shí)每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要巨額的資金投入，尤其是生鮮極為依賴的冷鏈物流，動(dòng)輒需要上億的建設(shè)資金，并且大多數(shù)冷鏈企業(yè)的服務(wù)是割裂的，往往只能服務(wù)某一個(gè)干線、某一個(gè)城市的配送。

       此外還涉及到生鮮的盈利問(wèn)題。生鮮產(chǎn)品的毛利率一般在20%左右，但倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)和物流成本就占到了毛利率的三分之二，唯有提高客單價(jià)和客單量，才有盈利的可能。

        所以疫情過(guò)后，相信靠近客戶較近的盒馬，叮咚會(huì)考慮收購(gòu)生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)；而B(niǎo)端的生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)憑借多年的生鮮渠道優(yōu)勢(shì)，成本優(yōu)勢(shì)會(huì)逆襲電商；

       不管生鮮電商多么好，改變菜市場(chǎng)還是征途漫漫！

       這里祝福生鮮電商好運(yùn)！